La catena del valore rappresenta quindi la visione disaggregata di un’azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti. Essa acquisisce il vantaggio competitivo quando svolge queste attività strategicamente importanti in modo più efficiente o più efficace dei suoi concorrenti.
Nel primo caso l’impresa si propone di diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale, per cui si parla di strategia di leadership di costo;
Nel secondo caso un’azienda mira ad essere unica nel proprio settore industriale in rapporto ad alcune variabili ritenute molto importanti dai clienti. Essa sceglie uno o più bisogni percepiti come importanti da molti clienti del settore, e si mette nelle condizioni di soddisfare quei bisogni in modo ineguagliabile. Obiettivo dell’impresa e far si che i clienti siano disposti a compensare tale unicità con prezzi superiori alla media di mercato. In questo caso si dice che l’azienda persegue una strategia di differenziazione. La differenziazione può basarsi non solo sui prodotti ma anche, sul sistema di consegna con cui vengono distribuiti, sul tipo di approccio al marketing e su una vasta gamma di altri fattori.
Oltre alle due strategie di base sopracitate ve ne è una terza che può consentire a un’impresa di ottenere prestazioni superiori alla media: la focalizzazione.
Mentre le strategie leadership di costo e della differenziazione tendono a ottenere vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti del settore industriale, la focalizzazione mira al vantaggio di costo (focalizzazione sui costi) o alla differenziazione (focalizzazione sulla differenziazione) in un segmento ristretto. (55)
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(55)
) Cfr. M. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Torino, 1999.
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