Umberto Adamoli
Un segmento specifico della gestione delle risorse umane:
la pianificazione della formazione. Un caso aziendale: la spa Barilla G. e R. F.lli

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Si è detto prima come sia proprio l'attività formativa condotta dall'azienda la voce di costo che principalmente origina il concetto di capitale umano. Una forma di impiega del capitale finanziario però ad alto rischio. Si pensi alle notevoli perdite economiche cagionate da un tasso di turn-over che subisce un'improvvisa impennata. In ispecial modo se tale fenomeno venga ad interessare quelle fasce di personale più delle altre destinatarie di iniziative formative. Tale genere di riflessioni deve soprattutto indurre a prestare sufficiente attenzione a quei fattori, oggetto di ripetute e complete analisi scientifiche, che determinano il grado di soddisfazione dei propri dipendenti. Ciò al fine di contenere il tasso di turn-over a livelli fisiologici. Una recente indagine compiuta dalla società Screening, con sede a Milano, su un campione di 700 dipendenti, impiegati quadri e dirigenti ha evidenziato come proprio tra i neo-laureati con pochi anni di anzianità di servizio la mobilità esterna risulta più accentuata. La gravità del fenomeno è sottolineata dalla circostanza che gli interventi formativi concernenti tale fascia di personale sono sovente di entità superiore al 100% della retribuzione annua.      Il dipendente è sempre più dunque un semilavorato che la scuola rende magari in grado di sfoggiare un'ineccepibile dialettica ma non adatto a produrre un bullone o a costruire una semplice tabella a doppia entrata. Ma i mutamenti organizzativi ed ambientali rendono obsoleti anche i dipendenti in forza, formati da anni di esperienza e di didattica. Le misure che si rendono necessarie in tali circostanze possono essere tre. Il rifiuto dell'innovazione ed il mantenimento dello status quo. Ma ciò può significare l'uscita dall'azienda dal mercato o la sua trasformazione in azienda con finalità sociali. Oppure si può provvedere alla sostituzione di quella parte di forza lavoro che risultasse inadeguata. Un'ipotesi questa non sempre praticabile, soprattutto in quelle circostanze in cui i mutamenti organizzati vi assumano la caratteristica delle pervasività (si pensi all'introduzione degli strumenti di office automation). Infine si può procedere ad innescare dei meccanismi di adeguamento dell'organico (o della parte interessata) in forza all'azienda. Ovvero procedere ad attivare delle iniziative formative adeguate allo scopo.